지나친 과거 성공의 함정!!! 도요타 리콜 사태

이번시간에는 요즘 이슈화 되고 있는 도요타 사례에 대해 다루어 보겠습니다. 사회적으로 이슈화 된 주제라 ppt를 한번 만들어 보았습니다.
ppt를 잘만드는 솜씨는 아니지만 심플하게 만들어서 가끔 프레젠테이션을 하고는 합니다.(쑥스럽지만..)
이번 이슈와 관련하여 먼저 도요타에 대해서 간단하게 알아 본다음 리콜 사태에 대해 설명드리겠습니다^^

도요타는 1937년 도요타 기이치로에 의해 설립되었습니다. 2009년 연매출 2630억달러를 달성한 기업으로 세계 자동차 업계에서는 1위를 달리고 있는 기업입니다. 지금은 일본을 대표하는 기업이 되었죠. 1970년대 미국의 Big3(GM, Ford, Chrysler)가 세계를 제패하고 있을 때 일본 기업인 도요타는 가격대비 고품질의 제품을 들고 나와 Big3를 물리치고 북미지역에서 점유율을 점점 늘려 갔죠.
 

경쟁사에 비해 가격대비 고품질이 가능했던 이유는 도요타의 비밀무기인 TPS(toyota production system)가 있었기 때문에 가능하였습니다. 1980년대 도요타의 성공은 전세계인들을 놀라게 하였고 "도요타 시스템 따라하기" 열풍이 불 정도로 전세계 기업들은 열광하였습니다. 하지만 지금까지 이 시스템을 적용하여 성공한 기업은 없었습니다. 역시 도요타이기 때문에 가능했던 것이었죠.TPS의 핵심은 낭비요소를 제거하여 지속적인 원가절감을 이룩하는 것입니다. 예를 들어 TPS시스템 중 카이젠은 우리말로하면 '개선'이라는 용어인데요. 우선 저는 카이젠에 대해 알게되었을 때 '이것이 도요타 내의 문화가 아닌가..' 라는 생각을 하게 되었습니다. 
카이젠이란 문제 해결 능력을 기르거나, 효율적으로 일하는 방법에 대해 전직원들이 끊임 없이 자발적으로 생각하는 것입니다.  간단하게 이런것입니다. '나사하나를 조일 때 10번을 돌려야하는 데 어떻게 하면 5번만에 끝낼 수 있을까?','수많은 부품들을 어떻게하면 손쉽게 찾을 수 있을까?' 등 생산효율성을 높이기 위해서는 어떠한 방법을 도입하는 것이 좋을까 라는 것을 전직원들이 한가지의 목표를 향하여 모두 고민을 하는 것이죠. 이러한 카이젠 시스템을 통해 도요타는 원가절감, 생산효율성 향상, 고품질이라는 경쟁 우위를 가지게 되었습니다. 실제 도요타는 직원들의 이러한 하나하나의 생각들이 모여 개선된 점이 많습니다. 구체적인 수치로 종업원 6만 5000여명이 연간 평균 11건 정도 제안하고 그 중 90%가 채택이 된다고 합니다. 
 

위에 표를 보시면 카이젠 뿐만아니라 여러가지 시스템들이 맞물려 TPS을 구성하고 있고 이러한 각각의 시스템들 덕분에 도요타는 지금의 자리에 서게 된것입니다. TPS는 정말 복잡한 시스템으로 한가지씩 다 설명을 드리고 싶지만 이번 포스팅의 주요 주제는 도요타의 리콜 문제이기때문에 여기까지 설명 하도록하겠습니다. ^^ (만약 TPS시스템의 구체적인 연재를 원하신다면 리플 달아주세요^^)

리콜사태의 주요 현황에 대해서 알아보면. 최근 1천만대 이상의 리콜 조치가 이루어 지고 있고 그 수는 점점 늘고 있습니다. 또한 도요타 아키오 사장이 직접 미국 청문회에 출석했었죠. 처음에는 기술적 결함문제를 은폐하려 했지만 끝내 인정하고 사죄한 후 도요타 아키오 사장은 눈물을 보였네요.

과거 고품질의 명품카라는 명성을 지켜오던 도요타가 왜 이렇게 까지 무너지게 된것일까요. 첫번째는 무리한 원가 절감입니다. 도요타의 성공요인이었던 원가절감이.. 되려 위기요인이 되었습니다. 과거 도요타는 직원들의 생산 작업 내에서 효율적인 방법을 직원들이 생각하여 개선하는 작업을 통해 원가절감을 시도했지만, 경쟁 상황이 치열해지다 보니 가격경쟁력을 위해 부품업체들에게 부품 납품 가격을 내리라는 무리한 요구를 하게 됩니다. 이러한 결과 값싼 부품들로 이루어진 자동차들을 생산하게 되었습니다.    

두번째 리콜사태 원인은 과도한 해외 생산 기지 확장입니다. 1990년 이전, 일본의 닛산과 혼다와 같은 기업들은 미국의 무역장벽이라는 걸림돌을 넘기위해 직접 북미지역에 생산기지를 확장하는 공격적인 해외 진출을 단행하였지만 도요타는 보수적인 기업이라 도전하지 않고 우선 혼다나 닛산이 북미에서 잘 하고 있는지 그저 지켜보았죠. 지켜보았더니, 혼다나 닛산의 경우 해외 공장에서 더 싸게 더 품질 좋게 생산을 하면서 점점 도요타를 위협하기 시작합니다. 이에 도요타는 1990년대 부터 공격적으로 생산기지를 확장 하기 시작합니다. 불행하게도,, 도요타의 성공요인인 TPS시스템은 생산과 부품조달을 글로벌 차원으로 확대하는 과정에서 작동하지 않았습니다. 해외 전직원들이 도요타 공장 내에서 어떻게 하면 더 효율적으로 생산할 수 있을까..를 고민해야하는데 외국 근로자들은 근로태도도 태만한데다 일 끝나면 곧장 집으로 가버리니,, 도요타의 시스템이 먹혀들어갈리가 없었습니다. 이러한 이유로 해외 생산 기지를 확장하면서 직원 관리 부족, 품질 관리 부족 등의 문제점이 발생하였습니다.

몇몇가지의 이유들이 서로 맞물려 끝내 대규모적 리콜 사태가 발생하였고 이는 일파만파로 커져 '도요타의 위기' 로까지 이어졌습니다.  
과거 고품격 명차라는 수식어를 달고 다니던 도요타는 지나친 과거 성공의 함정에 빠지고 말았네요. 과거의 성공을 지속적으로 유지하기 위해서는 자신이 가지고 있는 성공요인이 잘 작동하는지 항상 점검할 필요가 있는 것 같습니다.

하나의 기업이 성공하기까지는 하나의 공통된 목표를 위해 기업의 모든 일련의 활동들이 목표에 전념해야 하며 조직구성원들 또한 이러한 목표를 지속적으로 공유해야합니다. 과거 도요타의 일본 직원들은 전직원들이 목표를 공유하였지만, 글로벌 차원에서 생산기지를 확대하는 과정에서 너무 커지다 보니 도요타만의 성공방식을 적용시키는 것에 실패한 사례로 저에게는 다시 한번 큰 깨달을음 준 사례네요.